Situational LeadershipⓇ [상황대응 리더십]
(Blanchard Hersey)

지식 센터

상황대응 리더십이란 무엇인가?

Kenneth Blanchardand Paul Hersey의 상황대응 리더십에 따르면 관리자들은 상황에 따라 서로 다른 스타일의 리더십을 사용해야만 한다.. 이 모델은 현재 자신이 처해있는 상황 분석을 통해 가장 적절한 리더십 유형을 사용할 수 있게 해준다. 직원들의 업무에 대한 경쟁력과 몰입도에 따라서 리더십의 유형은 각 개개인별로 달라져야 한다. 그렇기 때문에 때때로 동일한 사람일지라도 한 가지 방식으로 이끌어 가다가 다른 어떤 때에는 또다른 방식을 적용할 수 있는 것이다.

Blanchard and Hersey는 리더가 조직구성원들에 대한 지원과 지시의 정도를 두 축으로 하여, 그림과 같이 리더십의 유형을 분류하였다.

지도자의 리더십 행동

• S1 - 말하기/지시 - 과업 집중도는 높고 관계집중도는 낮음 - 리더는 구성원의 역할과 과업을 정의하고 그들을 밀착 감독한다. 의사결정은 리더에 의해 결정되고 통보됨에 따라 커뮤니케이션은 대부분 일방향적이 된다. 역량은 부족하나 열정과 몰입도가 높은 직원들에게 적합하며, 이러한 직원들에게는 지시와 감독을 필요로 한다.
• S2 -판매하기/코칭 - 과업 집중도와 관계집중도 모두 높음 - 리더가 역할과 과업을 정의하나 구성원들로부터 아이디어와 제안을 받는다. 의사결정은 리더의 권한이지만, 커뮤니케이션은 훨씬 더 양방향적으로 진행된다. 어느 정도의 역량은 보유고 있으나 몰입도가 낮은 직원들에게 적합하다. 이들은 아직 상대적으로 경험이 부족한 편이므로 지시와 감독이 필요하게 된다. 이들에게는 몰입도 제고를 위해 의사결정에의 개입하게 하고, 자아존중감을 가질 수 있도록 칭찬과 지원 등이 필요하다.
• S3 - 참여/지원 - 과업 집중도 낮으나 관계집중도 높음 - 리더는 과제 배분과 프로세스와 같은 일상적인 의사결정은 구성원들에게 일임한다. 리더는 의사결정에 참여하고 촉진자로서의 역할을 수행하나 통제는 구성원이 한다. 역량은 갖추고 있으나 자신감과 동기가 부족한 직원들에게 적합하다. 이들은 스킬을 보유하고 있어 많은 지시는 필요없으나 자신감과 동기적인 측면의 지원이 필요하다.
• S4 - 위임 - 과업 집중도와 관계집중도가 모두 낮음 - 리더는 여전히 의사결정과 문제해결에 개입하나 통제는 구성원이 한다. 구성원은 언제 어떤 방식으로 리더가 개입해야하는지를 결정한다. 역량과 몰입도를 갖춘 직원들에게 적합하다. 이들은 최소한의 감독이나 지원만으로도 스스로 프로젝트를 할 수 있고 그러한 의지를 갖고 있는 경우이다.

효과적인 리더들은 상황에 따라 적절히 대처할 수 있는 유연성을 가지고 있어야 한다. 그렇기 때문에 항상 옳은 리더십 유형은 없다. 그러나 보통은 선호하는 리더십 유형을 가지고 있으며, 상황대응 리더십 적용에 있어 어느 방향성이 보다 적절한지를 알고 있어야 한다.

리더십 유형같이 역량과 몰입도에 따라서 구성원도 4가지 유형으로 분류할 수 있다.

추종자의 발전 수준

• D4 - 역량과 몰입도가 모두 높음 - 업무 경험이 풍부하며 자신의 역량을 통해 주어진 일을 어려움없이 잘 수행함. 때로는 리더보다 더 높은 스킬을 갖을 수도 있다.
• D3 - 역량은 높으나 몰입도가 때에 따라 다름 - 경험과 능력은 있으나 단독으로 진행하는 것에 대한 자신감과 신속하고 성공적 수행을 위한 동기가 결여된 경우.
• D2 - 약간의 역량은 보유하고 있으나 몰입도가 낮음 - 어느 정도의 관련 기술을 보유하고 있으나 도움없이 해당 업무를 수행할 수 없음. 과업 또는 상황 자체가 새로운 것인 경우.
• D1 - 역량은 낮으나 몰입도는 높음 - 일반적으로 업무를 능숙하게 수행하는데 필요한 특정 기술은 부족하지만 도전하려는 동기와 자신감을 갖고 있는 경우.

리더십 유형과 유사하며, 성숙도 역시 상황에 달라진다. 사람들은 자신의 업무에 대한 기술, 자신감, 그리고 동기를 갖추고 있을 수 있지만, 다른 부분에 대한 역량은 부족할 수도 있다.

Blanchard and Hersey에 의하면, 리더의 리더십 유형(S1 - S4)은 구성원의 성숙도(D1 - D4)에 대응되어야 한다. 그리고 이에 적응하는 것은 리더 자신이다. 구성원의 성숙도에 맞는 올바른 유형 채택, 과업 완수, 관계 증진을 통해서 가장 중요한 부분이라 할 수 있는 구성원의 성숙도는 모두에게 도움이 되는 D4 수준으로 끌어올려져야 한다.

상황대응 리더십의 단계. 프로세스

1. 직원별 과제에 대한 전반적 검토를 진행한다.
2. 각의 과제에 따라서 직원을 평가한다 (D1… D4)
3. 과제에 해당하는 리더십(관리) 유형을 결정한다 (S1… S4)
4. 그러한 상황을 직원들과 협의한다
5. 합동 계획서를 작성한다.
6. 사후점검을 진행하고 확인 및 수정한다.

상황대응 리더십 모델의 강점. 이점

• 이해하기 쉽다
• 사용하기 쉽다

상황대응 리더십의 한계. 단점

• 모델에서는 리더십과 관리를 구별하지 못한다. 리더십 유형이라고 불리는 것들이 실질적으로 관리의 유형이 된다. 비교필요: 리더십 파이프라인
• 리더십은 무엇보다도 의사결정에 관한 것이라기 보다는, 사람들이 방향을 바꾸도록 영감을 불어넣는 것에 관한 것이다.
• 리더는 사람들이 변화하도록 영감을 불어넣는 방법을 달리 할 수 있다. 그러나 이것은 사람들이 이미 변화가 필요하다는 것을 결정했을 때에 해당한다. 그러므로 리더십 유형은 의사결정 유형으로 한정되지 않는다.
• 담당 책임자가 하는 것에 대해 지나치게 배타적이다.
• 물론 리더와 매니저는 서로 다른 상황에 있으므로 달리 행동해야 한다. 그러나 이끌어가는 것과 관리하는 것에 대한 기초적 관점에서 볼 때, 둘의 차이는 사소할 수 있다.

상황대응 리더십의 가정. 조건

• 리더는 구성원들이 주어진 과제를 수행하는데 어느 정도 준비하고 의지가 있는지에 기초하여 구성원의 성숙도에 맞는 리더십 유형을 적용해야 한다.
• 준비상태와 의지의 높고 낮음에 따라 각각 4가지의 적절한 리더십 유형이 있다.
• 이러한 4가지 유형은 리더로 하여금 주어진 과제 그리고/또는 리더와 구성원 간의 관계에 집중도를 높일 것인지 낮출 지를 알려준다.
• 리더십은 리더의 의사결정 방법에 관한 것이라고 가정한다.

참고도서: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading

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