Vier strategische Typen

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Was sind die Four Strategic Types (Vier strategische Typen)?

In ihrem Buch von 1978: „Organization Strategy, Structure, and Process“, Raymond Miles und Charles Snow argumentieren, dass unterschiedliche Unternehmensstrategien aus der Weise entstehen, wie Firmen sich entscheiden, drei grundlegende Probleme zu adressieren:

• Unternehmerisches Problem. Wie eine Firma ihren Marktanteil handhaben sollte.
• Technisches Problem. Wie eine Firma ihre Lösung für das unternehmerische Problem implementieren sollte.
• Administratives Problem. Wie eine Firma sich selbst strukturieren sollte, um die Implementierung der Lösungen für die ersten zwei Probleme zu handhaben.

Darauf basierend, stufen sie Firmen in Four Strategic Types (Vier strategische Typen) ein:

1. Verteidiger. Eine reife Art von Firma in einer reifen Industrie, die versucht, ihre Marktposition durch effiziente Produktion, starke Kontrollmechanismen, Kontinuität und Zuverlässigkeit zu schützen.
   • Unternehmerisches Problem: wie behält man einen stabilen Anteil des Marktes ein? Folglich arbeiten sie am besten in stabilen Umgebungen, bemühen sich um Kostenführerschaft, spezialisieren sich in speziellen Bereichen und verwenden etablierte und standardisierte technische Prozesse, um niedrige Kosten beizubehalten.
   • Administratives Problem: wie stellt man Effizienz sicher? Zentralisierung, Vertikale Integration, formale Verfahren und getrennte Funktionen.
   • Umgebung: da ihre Umgebungen sich langsam ändern, können Verteidiger auf langfristige Planung bauen.
2. Sucher. Eine Art von Firma, die versucht, neue Möglichkeiten auszunutzen, neue Produkte und/oder Dienstleistungen zu entwickeln und neue Absatzmärkte zu schaffen. Gewöhnlich liegen seine Kernfähigkeiten im Marketing und F&E und es neigen, eine ausgedehnte Reihe von Technologien und von Produktarten zu haben.
   • Unternehmerisches Problem: wie lokalisiert und nutzt man neue Produkt- und Marktmöglichkeiten? Sucher haben ausgedehnte Produkt- oder Dienstleistungssortimente und fördern häufig Kreativität über Effizienz. Sie priorisieren neue Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen und -innovationen, um neue und sich ändernde Kundenbedürfnisse und -nachfragen zu erfüllen und neue Nachfragen zu schaffen.
   • Administratives Problem: wie koordiniert man verschiedene Unternehmensaktivitäten und fördert Innovation? Dezentralisierung, Beschäftigung von Generalisten (nicht Spezialisten), haben geringe Hierarchie des Managements, regen Zusammenarbeit unter unterschiedlichen Abteilungen und Bereichen an.
   • Umgebung: Sucher blühen in sich ändernden Unternehmensumfeldern auf, die ein Element der Unvorhersagbarkeit haben, und sind erfolgreich durch ständige Überprüfung des Marktes, auf der Suche nach neuen Möglichkeiten.
3. Analysierer. Eine Art von Firma, die übermäßige Gefahren vermeidet, aber in der Lieferung neuer Produkte und/oder Dienstleistungen hervorragend ist. Gewöhnlich konzentriert sie sich auf eine begrenzte Palette von Produkten und Technologien und versucht, andere Firmen in Bezug auf Qualitätsverbesserung an Leistung zu übertreffen.
   • Unternehmerisches Problem: wie behält man seine Anteile in vorhandenen Märkten bei und wie findet und nutzt man neue Absatzmärkte und Produktmöglichkeiten? Muss die Effizienz von etablierten Produkten oder Dienstleistungen beibehalten, während man flexibel genug bleibt, um neue Unternehmensaktivitäten auszuüben. Sucht nach technischer Effizienz, um niedrige Kosten beizubehalten, aber hebt auch neue Produkt- und Dienstleistungsentwicklung hervor, um konkurrenzfähig zu bleiben, wenn sich der Markt ändert.
   • Administratives Problem: wie handhabt man beide dieser Aspekte? Kultiviert Zusammenarbeit unter unterschiedlichen Abteilungen und Bereichen. Analysierer-Organisationen werden durch Gleichgewicht - ein Gleichgewicht zwischen Verteidiger und Sucher-Organisationen - charakterisiert.
4. Reagierer. Eine Art von Firma, die wenig Kontrolle über ihre externe Umgebung hat, die Fähigkeit fehlt, sich externer Konkurrenz anzupassen und Mangel in effektiven internen Kontrollmechanismen hat. Sie haben keine systematische Strategie, Design oder Struktur.

Keine einzige strategische Orientierung ist die beste. Miles und Snow argumentieren, dass, was den Erfolg einer Firma letztendlich ausmacht, nicht eine bestimmte strategische Orientierung ist, sondern einfach das Etablieren und Beibehalten einer systematischen Strategie, die Rücksicht auf die Umgebung, die Technologie und die Struktur einer Firma nimmt.
 

Buch: Raymond Miles and Charles Snow - Organization Strategy, Structure, and Process

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