Chaîne d'Avantages de la Valeur
(Heskett Sasser Schlesinger)

Centre de Connaissances

Qu'est-ce que la Chaîne d'Avantages de la Valeur ?

Avec leur modèle de Chaîne d'Avantages de la Valeur (Value Profit Chain), James Heskett, Earl Sasser and Leonard Schlesinger prétendent que les organisations doivent se concentrer sur ce que leurs employés, clients, investisseurs, fournisseurs, et autres valorisent le plus. Se concentrer sur la valeur provoquera le nécessaire changement des organisations, et une entreprise en s'attachant aux besoins les plus valorisés de ses clients la rendra plus sensible à ses marchés. En outre, donnant aux employés ce qu'ils apprécient dans une organisation les rendra plus productifs et diminuera le turn-over des employés. Les auteurs concluent qu'une approche par la valeur aura comme conséquence une plus grandes efficacité et rentabilité de l'organisation.

Le modèle de la Chaîne d'avantages de la valeur reconnaît l'importance des comportements des trois constituants clés d'une entreprise  :

1. Clients,
2. Employés, et
3. Investisseurs.

Le cadre souligne l'importance de la corrélation entre ces trois groupes. Leurs comportements peuvent chacun être décomposés en trois domaines :

• Rétention / Conservation,
• Ventes apparentées, et
• Recommandations.

1. Clients

Fondamentalement, nous voulons  tous que nos clients reviennent à nous. C'est un comportement auquel nous nous référons comme la rétention. La rétention peut être mesurée en calculant le revenu associé pour retenir les clients. Non seulement nous voulons que nos clients restent avec nous, mais nous voulons également qu'ils nous achètent encore plus. Nous voulons une part plus élevée de leur portefeuille en termes de choses qu'ils achètent. Le troisième comportement que les entreprises recherchent, implique des noms communiqués. Nous voulons que les clients se sentent si bien avec nous, qu'ils diffuseront et recommanderont nos produits ou services aux autres personnes. Ainsi, influencer les clients à rester avec une entreprise (rétention), acheter plus (les ventes apparentées), et le dire aux autres (les recommandations) sont des comportements cruciaux. Ces comportements causent la rentabilité et la croissance à long terme pour l'entreprise.
 

2. Employés

Mais la rentabilité et la croissance ne peuvent pas être espérées simplement en se concentrant sur nos clients. Nous devons également jeter un coup d'oeil à nos employés. Il est crucial que les entreprises regardent les mêmes comportements qu'elles évaluent pour leurs clients et voit comment les appliquer à leurs employés. Évidemment, nous voulons retenir nos meilleurs employés ; nous voulons prennent soin de l'entreprise. Nous voulons qu'ils se comportent comme si ils étaient les propriétaires. Nous voulons également plus de leur énergie mentale, quelque chose que nous appelons l' « esprit partagé ». Et nous voulons qu'ils se sentent si bien à travailler pour notre organisation, qu'ils sortiront et indiqueront à leur famille et amis que c'est un bon endroit où travailler.
 

3. Investisseurs

Il y a un effet de miroir entre le comportement que les entreprises veulent voir dans leurs clients et dans leurs employés. Nous voulons retenir nos employés juste comme nous voulons retenir nos clients ; nous voulons une grande part de l'énergie des nos employés juste comme nous voulons une grande part du portefeuille de nos clients ; et nous voulons que nos employés nous mettent en rapport avec d'autres juste comme nous voulons que nos clients nous mettent en rapport avec d'autres clients.

Si une entreprise fait bien cela, alors les trois comportements seront répétés par les investisseurs. Si nous réalisons les comportements désirés de nos clients et de nos employés, nos investisseurs resteront avec nous. Ils feront de nos actions ou propriété une part plus grande de leur portefeuille d'actions et ils sortiront et diront à leurs familles et amis que c'est un bon endroit où investir.

Trinité de la performance

• Leadership et Management
• Culture et valeurs
• Vision et stratégie

Les cinq vertus de chaîne de la valeur

1. Influence
2. Ciblage
3. Ajustement
4. Confiance
5. Adaptabilité

Origine de la Chaîne d'avantages de la valeur. Histoire

• Heskett - service Quality, 1986
• Heskett, Sasser et Hart - Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game, 1991 Changing the rules of the game, 1991
• Kotter et Heskett - Corporate Culture and Performance, 1992
• La revue Américaine HBR, Putting the Service Profit Chain to Work, 1994 
• Heskett, Sasser et Schlesinger - The Service Profit Chain, 1997
• Heskett, Sasser et Schlesinger - The Value Profit Chain, 2003

Utilisation de la Chaîne d'avantages de la valeur. Applications

L'éventail des sociétés qui tirent partie du modèle de la Chaîne d'Avantages de la Valeur est large. Il inclut de petits et grands organisations, organismes publics et privés, et entreprise commerciales et organisations à but non lucratif.

Points forts de la Chaîne d'avantages de la valeur. Avantages

• La pensée qui se cache derrière la Chaîne d'avantages de la valeur peut nous aider à organiser la multitude des idées confuses auxquelles les dirigeants sont confrontés aujourd'hui.
• Elle peut fournir des bases pour comparer une organisation avec la meilleure pratique sur diverses dimensions de la chaîne.

Limites de la Chaîne d'avantages de la valeur. Inconvénients

Le concept est assez simple sur le papier, mais peut être très hardu dans la pratique.

Suppositions de la Chaîne d'avantages de la valeur. Conditions

• La valeur des employés cause la satisfaction, la fidélité et la productivité ce qui produit la valeur pour le client.
• Des clients satisfaits, fidèles, confiants et engagés sont l'entraînement primaire de la croissance et de la rentabilité d'une entreprise, et les causes déterminantes de la valeur d'investisseur.

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